如何做好流程优化?看这里的目的、原则和方法流程优化的七个步骤
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流程管理的核心在于通过构建卓越业务流程实现价值增值,为客户创造切实价值。卓越业务流程的形成非一朝一夕之功,需经历业务流程与流程管理体系持续优化的过程,可参考流程成熟度评价模型。优秀企业在激烈竞争中,通过不断探索、总结与固化满足客户需求的经验做法,逐步走向卓越。因此,流程优化是流程管理体系的关键部分,是一个长期的历程。那么,如何做好流程优化呢?需掌握其目的、原则、步骤、方法及注意事项,并依据流程优化项目实际灵活运用。
一、流程优化的内涵
流程优化是指对组织业务流程进行持续改进、完善与发展,以增强组织竞争优势,为客户提供更具价值的产品、服务或成果的过程。组织处于不断变化的社会、市场与行业环境中,要在其中保持竞争力,就需在战略、流程、人员、运营、IT 等方面持续改善。而流程是组织能力的体现,是组织竞争力的核心要素,持续的流程优化能使组织在动态环境中立于不败之地。
二、流程优化的十大准则
以流程为导向:摒弃原有的职能导向管理模式,依据流程要求设置职能岗位,而非按现有职能岗位设计流程。实现从面向 “职能” 管理向面向 “流程” 管理的转变,提升业务流程的运转效率,从 “流程” 出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。
基于现实:业务流程优化应充分考量公司现有的管理基础与资源能力状况。同时,不能仅在办公室里纸上谈兵,而要深入实际体验,避免少数人闭门造车。
循序渐进:业务流程优化是渐进式过程,难以一蹴而就。其基本过程为:现有流程描述 —— 探讨合理性 —— 流程改善 —— 流程运行 —— 再探讨 —— 再改善。如此循环往复,持续改进,直至达成最优设计。
面向客户:流程的客户包括使用流程产出的外部组织、内部部门或个人,流程存在的意义在于最大程度满足服务对象需求。例如订单处理流程要满足客户对订单相关产品、服务、质量、交货期的要求,招聘及培训流程要为相关业务部门提供符合岗位要求的新员工等。
结果导向:客户是流程的终点,流程绩效应体现客户意志,流程产出需符合客户要求,流程的各组成要素及相互关系应以最快速度、最低成本、最小风险和最高品质确保流程产出。
职责完整性原则:尽量让一个人或一个部门完成相对独立的功能,明确流程节点间的相互协作关系,以打破部门壁垒,减少协调工作量。因此,流程优化应依据业务关联度高低进行业务处理功能的分解与合并,将业务关联度高的业务处理功能归并到同一岗位或部门。
并行原则:在流程执行过程中,应尽量缩短业务处理时间,对可平行开展的工作安排平行进行,减少流程各节点间的等待时间。让流程后续过程的相关人员参与前段过程,若无需参与则及时传递前端信息给后续参与者,消除信息孤岛,实现节点良好对接。
价值增值:通过流程设计,提高与价值创造相关节点活动的运作质量,减少不必要的非增值作业环节,规范剩余节点的具体活动内容,为主价值链提供快速有力的服务。
定义精确:流程的产出、活动、投入等各组成要素的特征必须精确定义、清晰表述,尽可能量化。
IT 支持:业务流程优化应与信息技术应用相结合,借助信息技术规范管理体系、固化业务流程,提高信息交互速度与质量。业务流程优化离不开 IT 支持,信息化是流程优化的基础,是信息共享和执行业务流程的工具与载体,可提升流程运行效率和对外部变化的响应速度。
三、流程优化的层次
依据流程改进程度,流程优化分为三个层次:流程再造、流程优化、流程活动改善。
流程再造:针对组织业务流程的根本性问题进行反思,对流程进行彻底重新设计,可使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的关键指标上取得显著进步。
流程优化:组织对现有业务流程梳理、完善与改进的过程,这里的 “流程优化” 是狭义概念,与流程再造、流程活动改善共同构成广义的流程优化过程组。
流程活动改善:组织对现有业务流程中的活动,从成本、质量、服务和效率方面进行改善,关注流程中单个活动的改进。流程活动的执行角色根据活动实际开展经验,从提升流程活动执行效率和效果出发提出改进建议,改善流程活动,进而提升流程整体效率和效果。
四、流程优化的步骤
从客户导向、核心环节、成功关键、整体性等方面入手,项目应用方法主要包含三大步骤:第一步:梳理第二步:诊断第三步:优化
具体展开分为 7 个步骤:
组建流程优化组织:业务流程优化工作复杂系统,在开展前应成立由企业高层、中层、业务骨干和咨询顾问组成的流程优化小组,对工作分工并确定实施计划。同时,小组成员需掌握流程管理相关专业知识与技能,如流程梳理、分析、设计、流程图绘制、流程说明文件编制和流程实施等。
流程调研:流程优化小组首先要对企业现有业务流程进行全面系统调研,分析存在问题,确定优化目标。一般制造型企业业务流程众多,分布于各部门内部、部门之间以及企业与客户、供应商之间,且原有业务流程不明确,同一业务执行者对流程描述存在差异,使流程梳理工作更为复杂。
流程梳理:调研现有业务流程后进行梳理,工作量较大,成果通常包括一系列流程文档,如业务流程图、流程说明文件等。流程梳理的价值在于全面理解企业现有流程,实现业务操作可视化与标准化,明确现有流程的运作效率和效果,找出问题,为后续优化奠定基础。
流程分析:梳理后对现有流程进行分析,明确关键节点和执行过程,找出问题所在,并考察优化涉及的部门。同时,征求流程涉及岗位员工意见,说明原流程弊端,设计新流程并确保其可操作性。
设计新流程:经过流程分析,依据设定目标和优化原则,改进原有流程或重新设计新流程,简化或合并非增值流程,减少或剔除重复、不必要流程,构建新流程模型。新流程模型构建后要与 IT 技术结合,使软硬件与企业实际管理运营相融合,并将新流程固化到公司 IT 系统,如 ERP 或 OA 系统,以便流程信息能通过 IT 技术及时汇总、处理、传递,这是流程优化的重要环节。
评价新流程:根据设定目标和企业实际条件,对优化设计后的新流程进行评估,主要针对新流程的使用效率和最终效果进行 “双效” 评估。
流程实施与持续改进:业务流程经 “双效” 评估后实施运行,在实施过程中总结完善、持续改进。流程优化是动态循环过程,即流程分析、设计、评价、实施、改进循环进行,形成动态自我完善机制。业务流程管理体现企业管理水平,决定企业运作质量和效率。优化业务流程,加强企业流程管理,是企业低成本、高效运营的保障。
在整个流程优化过程中,引入自动化工具可提升效率。利用自动化工具替代人工完成重复性或耗时工作。例如,针对客服回复用户咨询环节,可使用智能机器人自动回复常见重复性问题,释放人力,让客服专注高价值工作,这也是改进工作流程、营造良好工作环境的体现。针对固定工作流程,如任务管理、工作审批、表单流转等,可通过工作流引擎工具自定义可视化工作流程,使团队协作更清晰有序,一站式实现提高流程透明度、任务按节点自动流转和通知、在线存档追溯和分析等。以新媒体运营团队为例,过去在内容策划、审核、发布过程中,需在多个平台反复沟通确认。使用织信 Informat 低代码平台及其工作流后,团队将整个内容生产流程线上化,从选题、撰稿、审阅、排期到发布形成闭环管理,流程效率大幅提高。自动化流转和通知机制保证信息及时传递和任务高效协作,且任务及其状态、负责人等数据除在工作流模块清晰展示外,还同步保存到表格并生成实时统计分析图表。借助 AI 等智能化、自动化工具也可提高工作流程效率。如用织信 Informat的 AI 助手,可创建任务管理助手实现高效任务管理,创建财务助手记录分析财务数据并生成统计图表,创建问题助手记录跟踪产品问题处理等。还可利用工具固有自动化功能,在满足触发条件下自动执行发送通知、发送企业微信消息、发送邮件、数据录入和更改、锁定行、运行脚本等,降低操作门槛,避免手动操作延迟和错误,节省时间和精力。
五、流程优化的方法
对于流程优化,无论是整体优化还是中间部分改进,如减少环节、改变时序等,都是通过消除流程中的不增值环节,减少或消除必要但不增值环节,以提高工作质量、效率,降低成本、劳动强度,节约能源消耗,保障产品安全生产,减少污染。
从流程本身和不同场景或管理方向两个角度可选择合适方法。对于流程本身,无论哪个层级流程,基本方法有消除、简化、重组、整合、自动化、建立六种。即消除流程中的浪费环节,消除或减少必要但不增值环节,提升流程效率、质量或降低成本,满足客户需求。消除:删除无附加价值步骤,如过度控制、重叠环节、等待时间;整合:集成功能,理顺流程过程,如职责、部门、客户;简化:简化所有过于复杂环节,如形式、程序、沟通渠道;自动化:运用先进技术加速流程运转,提高流程运行质量,如数据搜集、数据传输、数据分析;重组:通过改变工作程序,调整各项工作开展先后次序,如重新排列、平行组合、缩短工作总时间;建立:为防范风险、提高质量,在流程增加步骤、控制点。
从生产、质量、技术、项目、运营等管理场景看,不同管理领域有适合的流程优化方法,是特定领域管理专家实践总结的有效做法。从这个角度,流程优化基本方法有 8 种。
SIPOC 分析法:SIPOC 模型由一代质量大师戴明提出的组织系统模型,是流程管理与改进的常用技术,是识别核心过程的首选方法。其中 S 代表 Supplier 供应者;I 代表 Input 输入;P 代表 Process 流程;O 代表 Output 输出;C 代表 Client 客户。
价值流图析法:价值流图析是分析一个产品通过其生产工序的全部活动,包括增值和不增值活动。对于产品,有两个重要流程:一是从原材料到产品交付顾客手中的生产流程;二是从概念到投产的设计流程。
约束理论:约束理论是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素的管理理念和原则。由以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特在其开创的最优生产技术基础上发展而来。认为在业务链中,瓶颈节点节拍决定整条链节拍,即多阶段生产系统中,若一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段产出,那么产出率最低的阶段决定整个系统生产能力。约束即阻碍企业有效扩大产出能力、降低库存和运行成本的环节。其核心观念是任何现实系统至少存在一个约束,如制造资源。要么管理约束,要么被约束 “管理”,约束无论是否被认知和管理,都会影响系统产出。
标杆瞄准法:也叫 benchmarking,是指企业将自身服务、经营实践、产品及成本与优秀企业比较,持续改进自身经营业绩的过程。第一步:学习标杆。第二步:设定流程导向的绩效目标。第三步:将本组织流程与标杆流程对比分析,如将组织的供应链计划流程与业界标杆的供应链计划流程对比,分析在库存周转率、客户订单履行满足率等效率主要指标上的差距。第四步:确定关键差距点,明确差距较大的比较项,忽略细微差距。第五步:分析形成差距的各种原因,组织流程各利益关系人分析原因,模拟问题解决后的绩效改善情况。第六步:设计并实施流程优化。
DMAIC 模型:是实施 6SIGMA 的操作类方法,是 DMAIC 管理中经典且重要的管理模型,侧重于已有流程优化管理质量。D (Define)—— 界定:识别客户要求,确定影响客户满意度的关键因素,找准要解决的问题,制定 DMAIC 任务书。M (Measure)—— 量测:是 6σ 管理分析的基础,对关键质量指标进行量测。A (Analyze)—— 分析:运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。I (Improve)—— 改进:实现目标的关键步骤。C (Control)—— 控制:将主要变量的偏差控制在许可范围,无工作描述和过程程序谈不上控制。
ESIA 分析法:所有企业最终目的是提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新流程替代原有流程的根本目的是为顾客提供价值增加及确定增加程度。反映在流程设计上,是减少流程中非增值活动并调整核心增值活动,基本原则是 ESIA。Eliminate:清除组织内现有流程中的非必要非增值活动,如过量产出、活动间等待、不必要运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等。Simplify:在清除非必要非增值环节后,对剩余活动进一步简化,可从记录、程序、沟通、物流等方面考虑。Integrate:对分解的流程进行整合,使流程顺畅、连贯,更好满足顾客需求,可从活动、团队、顾客、供方等方面考虑整合。Automate:在清除、简化、整合基础上,实现作业流程自动化,重点考虑脏活、累活、乏味工作,数据采集与传输、数据分析等,这是企业信息化的必然结果。
ECRS 分析法:即取消、合并、重排、简化。合并 (Combine):若工作或动作不能取消,则考虑是否可与其他工作合并。简化 (Simplify):指工作内容和步骤的简化,也指动作的简化和能量节省。在进行 5W1H 分析基础上,可寻找工序流程改善方向,构思新工作方法取代现行方法。运用 ECRS 四原则,可找到更好效能和更佳工序方法。
SDCA 循环:即标准化维持,是标准化、执行、检查及调整总结的模式,包括所有改进流程的更新标准化,使流程优化过程平衡运行并检查。其目的是实现流程标准化并稳定现有流程模式,满足用户愿望与需求。
5W2H 分析法:又叫七问分析法,由二战中美国陆军兵器修理部首创。简单方便,易于理解、实用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对决策和执行性活动措施有帮助,能弥补考虑问题的疏漏。Why—— 为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?What—— 是什么?目的是什么?做什么工作?Where—— 何处?在哪里做?从哪里入手?When—— 何时?什么时间完成?什么时机最适宜?Who—— 谁?由谁来承担?由谁来完成?由谁负责?How—— 怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?How much—— 多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?通过 5W2H 分析法,可准确界定、清晰表述问题,提高工作效率;有效掌控事件本质,抓住事件主骨架,还原事件思考;简单方便,易于理解、使用,富有启发意义;有助于思路条理化,杜绝盲目性,全面思考问题,避免流程设计遗漏项目。
六、流程优化的七大注意事项
流程优化工作通常遵循 80/20 原则,在资源有限时,应抓住关键,用最少资源在最短时间内实现流程优化提升。以下七个方面需留意:
聚焦高价值流程,而非全面铺开。
服务于战略实现需求。
以顾客价值为导向。
源于现实且高于现实。
借鉴标杆并鼓励创新。
闭环管理,持续优化改进。
考核导向:考核内容决定所得结果。
七、结语
正如精益改善十大原则之一:改善无止境。流程优化属于精益改善范畴,具有全员性、持续性和无止境的特点。我们应以此共勉,不断推动流程优化工作深入开展,助力组织持续发展与竞争力提升。